شکل آینده کار با به کارگیری دینامیک استعداد ها - کوه سفید

بعلاوه پاندمی فشار بر سازمان ها را برای اینکه به سه رویداد بلندمدت مرتبط با استعداد ها که حداقل طی سه دهه ایجاد شده واکنش نشان دهند، افزایش داده است: مهارت هایی که تقاضای فوری برای آن ها وجود دارد کمیابند و دیجیتال سازی و اتوماسیون این شرایط را بدتر می نماید؛ واکنش فوری به شرایط متغیر و مبهم لازم است؛ و انعطاف پذیری بیشترین حکمرانی را خواهد داشت.

تغییر مهارت ها مهم ترین بخش واکنش نشان دادن به هر سه این چالش هاست؛ به ویژه وقتی کمبود مهارت ها همچنان ادامه داشته باشد. اما سازمان ها باید در بهره برداری از قابلیت ها و مهارت های موجود کارکنان بهتر عمل نمایند.

شکل آینده کار با به کارگیری دینامیک استعداد ها

برای ایجاد این تغییر محوری، سازمان هایی که نگاه رو به جلو دارند، مدل های عملیاتی جریان تیمی به سوی کار (flow-to-work)، مدلی که در آن تیمی از افراد در یک محیط چابک سازمانی، به سوی کار ها روی می آورند را انتخاب می نمایند که مجموعه ای از منابع را ایجاد می نمایند که می توانند انعطاف پذیر باشند و به محض مطرح شدن تقاضا، واکنش نشان دهند.

این مجموعه ها به جای اینکه بر اساس مشابهت کارکرد های کسب و کار باشند، بر اساس مشابهت مهارت ها شکل می گیرند و باعث می شوند دسترسی به مهارت های درست برای سازمان ها هنگام احتیاجشان، آسان تر گردد. کسی که راهنمایی و مدیریت این مجموعه ها را بر عهده می گیرد، کارکنان را با وظایف یا پروژه ها بر اساس حوزه های کاری که بالاترین اولویت را برای سازمان دارند و ترکیبی از مهارت های مورد احتیاج برای انجام این وظایف را دارند، هماهنگ می نماید.

مدل جریان تیمی به سوی کار یک واکنش سازمانی موثر به هر سه چالش مربوط به استعدادهاست که در بالا ذکر شد. شرکت ها با به کارگیری استعداد های کمیاب در کار هایی که بیشترین اولویت را دارند، می توانند از انباشت یکسری مهارت های ارزشمند در چند بخش سازمان، جلوگیری نمایند.

سازمان ها با ایجاد مکانیزم هایی برای اینکه استعداد ها را بر اساس اولویت های در حال رشد بازتخصیص دهند، به خوبی می توانند به تحولات بیرونی مثل تغییر در تقاضای مشتری یا کسب و کار واکنش نشان دهند. با تشکیل تیم های منعطف، می توان نقش ها را متناسب سازی کرد تا بیشترین سازگاری را با مهارت های مورداحتیاج داشته باشند و افراد نقش های متفاوتی را در تیم های مختلف بر عهده بگیرند.

تغییر مدل عملیاتی به این شیوه، یک وظیفه یک شبه نیست و احتیاجمند تغییرات جدی در فرآیند ها و ذهنیت هاست. به هر حال، این یک روش مهم برای افزایش سرعت و پاسخگویی سازمانی، رهبری افراد، و توسعه استعدادهاست. تحقیقات مک کینزی در دوران پاندمی نشان می دهد که سازمان های مشتاق، با تغییر محور تیم ها به سوی حل مشکلاتی که نو ظاهر می شوند، نسبت به همتایانی که چابکی کمتری دارند، عملکرد بسیار بهتری دارند.

در این مطلب ابتدا مزیت های تخصیص دینامیک تر استعداد ها را مورد تاکید قرار می دهیم و سپس چهار سوالی را که سازمان ها با آغاز راستا منبع یابی منعطف استعداد ها می توانند بپرسند، مطرح می کنیم و فاکتور هایی را که سازمان ها با حرکت به سوی این مدل استعداد نو باید مدنظر قرار دهند، مورد بحث قرار می دهیم.

مزیت های انعطاف پذیری

مدل جریان تیمی به سوی کار نو نیست. شرکت هایی مثل پراکتراند گمبل در دو دهه گذشته، از این رویکرد در شرکت و خدمات کسب و کار خود استفاده نموده اند تا از جریان مناسب دانش به سوی پروژه ها اطمینان یابند. به هر حال، تا همین اواخر، این مفهوم به طور برجسته ای در حوزه وظایف شرکتی مثل منابع انسانی و اقتصادی به جای مانده است.

امروز، سازمان ها فراتر از وظایف شرکتی خود را در نظر می گیرند تا مدل های عملیاتی استعداد های خود را در سطح گسترده تری تغییر شکل دهند. این تغییر به سمت مجموعه مهارت ها، در دسته بندی های شغلی مثل مدیریت پروژه، اقتصاد، تجزیه و تحلیل داده و مهندسی قرار می گیرد.

تحقیقات مک کینزی از این رویکرد حمایت می نماید: شرکت هایی که به سرعت استعداد ها را صرف فرصت ها می نمایند، دو برابر عملکرد قوی تری دارند و بعلاوه از نظر اقتصادی هم نتایج بهتری ارائه می نمایند. با این مدل، کارکنانی که به صورت تمام وقت مسوول یک ماموریت یا مشتری هستند، حالا می توانند بخشی از این مجموعه انعطاف پذیر باشند که برای فعالیت هایی به کار می رود که بیشترین احتیاج را به مهارت های آن ها دارند.

این یکی از نتایج مهم سازماندهی استعداد ها با استفاده از مجموعه مهارت ها است: طراحی یک مدل عملیاتی بر اساس مجموعه مهارت ها باعث می گردد بفهمیم در کجا ها شکاف وجود دارد و چگونه و کجا باید دانش و مهارت ها را متمرکز کنیم. وقتی استعداد ها با تخصص حرفه ای سازماندهی می شوند، به طور طبیعی احتیاج برای یک نقش نو ایجاد می گردد - کسی که بتواند این مجموعه را راهنمایی کند و توسعه شغلی و یادگیری در کل گروه ایجاد کند.

چهار سوالی که باید مدنظر قرار داد

قبل از حرکت به سمت مدل منبع یابی منعطف، سازمان ها باید پاسخ این چهار سوال اساسی را بدانند:

1- چه نوع کار هایی از به کار بردن روش انعطاف پذیر منتفع می شوند؟

روش انعطاف پذیر برای همه انواع کار مناسب نیست. به عنوان مثال، برای کار هایی که وظایف همیشه تکراری دارند، یک تیم ثابت و بدون تغییر منطقی تر است. مدل انعطاف پذیر بیشتر برای کار هایی که به مهارت های کمیاب در پروژه های متعدد احتیاج دارند، مناسب است. برای مثال، یک سازمان برای یکی از کار های خود که پروژه محور و تحلیلی بود، به روش انعطاف پذیر روی آورد، اما تصمیم گرفت تیم های ثابت خود را برای کار های بیمه، اقتصادی و عملیات نگه دارد.

2- چه نوع استعداد هایی را باید در مجموعه ها سازماندهی کرد؟

برای خیلی از سازمان ها، تغییر به سوی سازماندهی بر اساس استعداد ها و نوع مهارت ها، به جای کارنمودها، منطقه ها یا حوزه های کسب و کار، یک تحول بزرگ محسوب می گردد و احتیاجمند این است که در خصوص خانواده های شغلی موجود، مهارت هایی که دربر می گیرند، نحوه توسعه آن ها در طول زمان و نقشی که در کار دارند، کاملا فکر گردد.

3- استعداد های موجود در هر مجموعه چگونه باید به کار گرفته شوند؟

به محض اینکه مجموعه استعداد ها طراحی شد، تصمیم گیری در خصوص اینکه استعداد موردنظر چگونه باید به کار گرفته گردد، یک امر حیاتی است. معمولا سه الگوی اصلی برای به کارگیری استعداد ها داریم: پروژه محور، مشارکت مشاوره ای / کسب و کار، و مراکز علمی. برای به کارگیری پروژه محور استعدادها، کارمند مورد نظر برای یک دوره خاص در یک پروژه تیمی به کار گرفته می گردد و نقشی دارد که به وضوح تعریف شده و مسئله ای را باید حل نماید.

در مدتی که پروژه انجام می گردد، کار روزمره به وسیله مدیر تیم اداره می گردد، نه هر کسی که در مجموعه است. خیلی از متخصصان خبره می توانند نقش پروژه محور داشته باشند؛ از جمله کارشناسان سیاسی، اقتصاددانان و متخصصان تکنولوژی. کارشناسان منابع انسانی، اقتصادی و حقوقی هم می توانند در پروژه هایی که به این تخصص ها احتیاج دارند، نقش های پروژه ای در کسب و کار داشته باشند. به عنوان مثال، کارشناسان پاداش منابع انسانی می توانند به عنوان عضوی از تیم طراحی شغلی به کار گرفته شوند.

در مقابل، شریک مشاور یا کسب و کار می تواند در چند تیم همکاری داشته باشد. در این نقش، افراد به جای اینکه مسوول بخشی از پروژه باشند، مشاوره های اطمینان بخش همیشگی ارائه می نمایند. در وظایف شرکتی، این افراد می توانند در قالب مدیران ارشد قرار بگیرند؛ مثل مدیر ارشد اقتصادی یا مشاور حقوقی شرکت. در نهایت، وظایف روزمره آن ها از درون خود مجموعه مدیریت می گردد، نه یک مدیر پروژه.

متخصصان خبره در یک مرکز علمی که تخصص محتوایی عمیقی دارند، می توانند در چند تیم کار نمایند. نقش اصلی آن ها انجام تحقیقات هدفمند و محتوایی است. یک تحلیلگر پژوهشی، کارشناس تجزیه و تحلیل یا تحلیلگر حقوقی می تواند این نقش را ایفا نماید. این متخصصان هم مثل شرکای کسب و کار، می توانند از درون مجموعه خودشان مدیریت شوند.

هر سه این الگوها، می توانند در موقعیت های مختلف مناسب باشند. به کارگیری آن ها با مقداری انعطاف پذیری در یک مجموعه، به افراد امکان می دهد به شیوه های مختلف درگیر یک کار شوند؛ گاهی در قالب یک پروژه تیمی، گاهی به عنوان یک مشاور کسب و کار، یا در نقش یک کارشناس مرکز علمی درون یک تیم.

4- چه مکانیزمی باعث تصمیم گیری در خصوص به کارگیری پرسنل می گردد؟ طراحی یک مکانیزم برای قرار دادن افراد در یک کار یا یک تیم، بسیار مهم است. مثل همه مدل ها، بین توسعه حرفه ای، هماهنگ سازی مهارت با کار، اولویت های استراتژیک و ظرفیت موجود، بده بستان هایی وجود دارد. برای طراحی کارکرد تامین نیروی انسانی که همه این بده بستان ها را مدیریت کند، روش های زیادی وجود دارد.

بعضی سازمان ها یک فضای تخصصی مختص این وظیفه درست می نمایند، در حالی که بعضی دیگر رویکردی تکنولوژی محورتر و غیرمتمرکز اتخاذ می نمایند. به عنوان مثال، شرکت تاتا (Tata Communications) یک پلت فرم هماهنگ سازی داخلی راه اندازی نموده که به افراد امکان می دهد مهارت های خود را ثبت نمایند و به رهبران تیم ها هم امکان می دهد استعداد ها را متناسب با احتیاج های خود بیابند.

مولفه های موفقیت کلیدی

عملی کردن مدل به کارگیری انعطاف پذیر، به چیزی فراتر از تغییر ساختار گروه ها و تبدیل آن ها به مجموعه مهارت ها احتیاج دارد. بعلاوه معنی آن تغییر بعضی از فرآیند های استراتژیک و نیروی انسانی سازمان است. به عنوان مثال، مدل های جریان تیمی به سوی کار وقتی بده بستان های واضحی وجود نداشته باشد تا به سازمان و افراد یاری کند بخش های مختلف کار را اولویت بندی نمایند، با شکست روبرو می شوند. وقتی رقابت برای پر کردن زمان افراد از بخش های مختلف سازمان شدت می گیرد، این موضوع به طور ویژه اهمیت پیدا می نماید.

به علاوه، بدون آموزش های رهبری سازمانی و مسوولیت پذیری برای مدیران، افرادی که در تیم های متعدد کار می نمایند، ممکن است در مدیریت صفی (مدیریت کارکنانی که به طور مستقیم درگیر فراوری یا توزیع کالا هستند) و توسعه حرفه ای با مشکل روبرو شوند.

تجربه نشان داده که سه فاکتور برای جلوگیری از تله های رایجی که افراد گرفتار می شوند، حیاتی هستند: شناخت و اولویت بندی کار بر اساس اولویت های استراتژیک. کاری که باید انجام گردد، باید با یک توافق واضح و شفاف آغاز گردد. بدون چنین شناختی، این ریسک وجود دارد که استعداد ها به صورت ناکارآمدی به کار گرفته شوند؛ یا به این علت که با کاری که بیشترین اولویت را دارد به خوبی جور نیستند یا به این علت که تناسب درستی بین کاری که باید انجام گردد و مهارت هایی که مورداحتیاج است وجود ندارد.

در این شرایط، رویکرد اولویت بندی درست مورد احتیاج است که باید در کل سازمان اجرا گردد و بر اساس اولویت های استراتژیکی که کمیته مدیران اجرایی معین نموده، پیش برود. خیلی از سازمان ها این اولویت ها را طبق یک فرایند فصلی بازبینی و به روزرسانی می نمایند.

درست کردن روش های کاری که به خوبی تعریف شده اند. روش های کاری که به خوبی تعریف شده اند، تضمین می نمایند که تیم ها طبق یک روال موقت، عملکرد موثری دارند. در اینجا سه عامل لازم است: اول، این تیم ها که به شکل انعطاف پذیری استعداد ها را به کار گرفته اند، باید در معین اهداف و اولویت های مشترکی که تیم روی آن ها کار می نماید، شفاف باشند. بعلاوه باید مالکیت معیار های موفقیت را به اشتراک بگذارند و انگیزه های مشترک داشته باشند. در این راستا، می توان یک چارت تیمی درست کرد.

دوم، نقش افراد در تیم ها باید به خوبی تعریف شده باشد. مسوولیت های هر یک از اعضای تیم باید به خوبی تعیین گردد تا شفافیت در تیم تضمین گردد و حتی در چارت تیمی هم آورده گردد؛ و در نهایت، در خصوص روش های کار کردن باید انتظارات ثابتی وجود داشته باشد. این ثبات به اعضای تیم امکان ارتقا هنگام کار روی برنامه ها و پروژه ها را می دهد و باعث می گردد انتظارات واضحی از هم داشته باشند. مستندسازی هنجار های تیمی در آغاز یک پروژه می تواند به این رویکرد یاری کند.

ایجاد نقش ها و مسوولیت های واضح برای افراد. سازمان ها برای ایجاد مدل کاری انعطاف پذیر، باید در مدیریت افراد وسواس بیشتری به خرج دهند. مدیر مستقیم، دیگر تنها شخص مسوول مدیریت کردن کار های روزمره افراد، تخصیص کار و توسعه فردی آن ها نیست.

در دنیایی که همه به یکسری مسوولیت های مدیریتی ثابت عادت نموده اند، به کارگیری انعطاف پذیر استعداد ها احتیاجمند تغییر نقش مدیر و برداشت ما از آن نقش در کل سازمان است. از گذشته، نقش های مدیریت مستقیم با گزارش دهی تعیین و ثابت همراه بود. این مدل باید به مدیریت کار های روزمره و همراه با کوچینگ تغییر پیدا کند، حتی اگر مسوولیت های ارزیابی عملکرد افراد به واسطه گزارش های مستقیم را شامل نگردد.

خیلی از سازمان ها دریافته اند که مدل های سنتی تامین استعداد ها که دهه ها پیش ایجاد شده، دیگر در محیط پیچیده و به سرعت در حال تغییر کسب و کار امروز کارآیی ندارد.

آن ها در پی این هستند که در هماهنگ سازی مهارت های افراد با هر گونه چالشی که در بیرون سازمان ظاهر می گردد، انعطاف پذیری را بگنجانند. وقتی شرکت ها برای آینده کار آماده می شوند و انعطاف پذیری، کمبود مهارت ها و حساسیت نقش ها بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا می نمایند، مدل جریان تیمی به سوی کار به آن ها ارزش می دهد.

مترجم: مریم رضایی - دنیای اقتصاد

منبع: Mckinsey